Artikel

CEO Unifam: Kami Siap Ramaikan Industri Makanan di Dunia

Post pada 11 Dec 2020

Harus gigih dan nekat, itu yang pertama terlintas di pikiran saya ketika memulai usaha mengibarkan bendera PT United Family Food (Unifam) untuk go international.

Di kancah global, saya memulai membawa produk Unifam ke pasar Amerika Serikat pada tahun 2004.

Kebetulan, saat itu saya baru lulus kuliah dari program studi Computer Sciene di University of Wisconsin dan kemudian melanjutkan studi untuk mengambil double degree master, yakni Master Fine Arts dan MBA di University of Southern California.

Pada tahun yang sama pula, saya berpikir untuk membawa produk Milkita, Super Zuper hingga Jagoan Neon menjajal pasar Amerika yang menurut saya masih memiliki peluang untuk bersaing.

Saat itu, saya memiliki keyakinan produk Unifam bisa berkompetisi, baik secara value maupun harga di pasar Amerika. Sebenarnya perjuangan saya tidak mudah, selain perlu waktu lama untuk meyakinkan orangtua agar produk Unifam bisa dipasarkan di Amerika, juga membangun networking di sana tidak mudah.

Waktu itu, orangtua saya bilang segala sesuatu harus dilakukan melalui survey atau riset pasar. Jadi saya dikirimi boks sampel dan dikasih waktu 3 bulan untuk mencari tahu tentang market Amerika.

Selama tiga bulan saya menyambangi lebih dari 30 food broker di Amerika. Setiap harinya hampir 6 jam saya berupaya memasarkan produk ini.

Hasilnya malah berujung penolakan. Mereka bilang image produk Indonesia kurang baik dan ditempatkan selevel dengan produk Tiongkok. Hal ini membuat mereka enggan memasarkan produk Unifam.

Namun saya tidak patah arang, usai 3 bulan mendapati hasil yang kurang memuaskan saya tetap memberikan laporan kepada orangtua di Indonesia bahwa produk Unifam digemari di sini dan siap dipasarkan.

Akhirnya pada tahun 2005, dengan bermodal nekat saya mendirikan perusahaan yang saat ini menjadi divisi Unifam di California, Amerika Serikat.

Sembari menjalankan studi, saya secara tekun dan konsisten membesarkan perusahaan ini, dimulai dengan bantuan teman-teman hingga akhirnya merekrut para profesional dan mampu bersaing di tengah pasar Amerika Serikat yang terkenal ketat.

Tidak sia-sia. Perlahan tapi pasti, pertumbuhan bisnis Unifam di Amerika cukup menggembirakan. Hal ini juga ditopang dengan pertumbuhan Unifam di dalam negeri yang baik.

Makanya, pada tahun 2011 saya dihubungi oleh orangtua untuk kembali ke Indonesia dan membantu untuk mengembangkannya, karena saat itu orangtua saya sudah kewalahan menangani pertumbuhan bisnis.

Dengan pengalaman membangun bisnis dari nol di Amerika seorang diri, mulai dari mencari kantor, mencari karyawan, mencari gudang, koneksi dengan food broker sampai mengurus perizinan, saya dinilai sudah cukup mampu membantu perkembangan bisnis Unifam di Tanah Air.

Namun, waktu itu saya tidak langsung pulang, saya meminta waktu selama 1 tahun untuk membereskan perusahaan Unifam Amerika dahulu, agar bisa berjalan auto pilot ketika saya pulang ke Indonesia.

Saya kembali tahun 2012, sampai di sini saya mengira hanya bantu-bantu on the site, tetapi malah langsung diminta menjadi Chief Executive Director (CEO). Jujur saya kaget.

Waktu itu jabatannya sih boleh CEO, tapi ngerjain palugada. Tapi saya bersyukur, kendati Unifam merupakan perusahaan keluarga, proses ketika saya menjabat CEO dan mulai menata perusahaan berjalan cukup mulus.

Ibu saya yang merupakan Presiden Direktur sebelumnya tidak lagi ikut campur dan mempercayakan tampuk kepemimpinan perusahaan kepada saya. Sehingga, saya lebih leluasa dalam membuat kebijakan yang dirasa perlu untuk perkembangan bisnis Unifam ke depannya.

Manajemen Barat

Sejak menjabat sebagai CEO pada tahun 2012, setiap tahunnya saya mampu membawa Unifam mengalami pertumbuhan penjualan antara 13% hingga 14%.

Sedangkan mulai tahun ini hingga kedepannya saya berharap bisa mencapai pertumbuhan 20% hingga 25% setiap tahunnya. Oleh karena itu, inovasi dan ekspansi harus terus dilakukan baik melalui produk baru maupun pasar baru.

Dengan mengkombinasikan pola kerja perusahaan keluarga yang struktural dan komunikasinya tidak berlapis serta manajemen ala barat, saya melihat penetrasi pasar dapat lebih cepat dilakukan. Saya berharap Unifam bisa menjadi perusahaan multinasional asal Indonesia yang bisa meramaikan kompetisi food industry global dunia.

Dari sisi profesionalitas kerja, western management yang saya pelajari itu bagus. Tetapi, budaya timur seperti Indonesia yang kuat kekeluargaannya juga bagus. Dua-duanya saya manfaatkan menjadi seperti east meet west dan bisa saling menguatkan.

Saat ini, saya telah berhasil melakukan ekspor ke berbagai negara di Asia, Amerika, Afrika, Australia, dan Pasifik. Bahkan, juga mendirikan beberapa perusahaan subsidiary untuk menunjang bisnis di negara-negara tersebut.

Di tahun pertama menjabat, saya mendirikan perusahaan cabang di Vietnam, kemudian pada tahun 2014 membuka perusahan di Filipina.

Sedangkan tahun ini, kami akan mendirikan perusahaan di Guangzhou dan Shanghai, Tiongkok sebagai salah satu milestone menjadikan Unifam sebagai perusahaan global.

Saya juga melakukan serangkaian inovasi di pasar, misalnya, mengeluarkan produk mie sehat Lemonilo yang saat ini cukup sukses di pasar Indonesia.

Saat ini, total seluruh karyawan Unifam sudah mencapai 5.000 orang pekerja, dengan status perusahaan keluarga, tentunya jumlah tersebut sangat besar.

Berbekal ilmu manajemen ala western yang profesionalitas serta birokrasi yang tidak bertele-tele, turut membantu pertumbuhan perusahaan sampai saat ini.

Kendati mengalami pertumbuhan yang positif setiap tahunnya, namun hal tersebut dicapai dengan pembenahan internal yang cukup masif. Selama 5 tahun, saya melakukan pembenahan di dua sisi, yakni SDM yang lebih berkualitas dan sistem yang terintegrasi dan terdigitalisasi.

Dua hal tersebut menjadi fokus utama saya, penguatan SDM dilakukan dengan melakukan training dan edukasi terhadap karyawan yang sudah lama, serta memperketat untuk seleksi dan rekrutmen bagi calon karyawan.

Saya juga berusaha membuat seluruh karyawan memiliki kemampuan setara sehingga progres perusahaan bisa lebih cepat.

A player cuma bisa kerja dengan another A player, kalau ada satu saja C player itu dia akan lari. Jadi bagaimana saya sortir C Player yang jadi beban itu out of bus, jadi yang stay itu hanya A player itu bisa dilakukan dari seleksi dan rekrutmen yang lebih ketat.

Sementara dari sisi pembenahan sistem, saya mengedepankan digitalisasi dan integrasi sistem dari end to end, sehingga mulai dari urusan warehouse management, supply chain management sampai dengan internal audit sudah bisa terintegrasi, tidak lagi manual seperti dulu.

Efeknya, laju pertumbuhan penjualan perusahaan terus bertumbuh dan ditargetkan mulai tahun ini bisa mencapai 20% hingga 25% pertumbuhan.

Dengan kondisi seperti itu, saya tak risau pandemi Covid-19 bakal menghambat laju pertumbuhan perusahaan. Pasalnya, kendati size market mengecil dan buying power turun, nyatanya penjualan Unifam sampai dengan semester I masih bertumbuh 15%.

Dengan kualitas manajemen yang baik, produk yang baik serta etos kerja karyawan yang baik, saya yakin perusahaan bisa mencapai pertumbuhan 20% di akhir tahun nanti.

Pandemi ini, menurut saya, justru akan menguji diri saya sebagai pemimpin untuk membawa Unifam menjadi perusahaan besar, karena perusahaan dan brand besar justru yang lahir dan bertahan ketika ekonomi sedang krisis.

Dengan kondisi saat ini, masyarakat memiliki banyak masalah dan membutuhkan banyak solusi, makanya saya justru melihat ini sebagai kesempatan emas untuk berinovasi terhadap produk dan pasar baru.

Selain itu, saya juga memastikan bahwa karyawan yang bekerja bisa optimal dengan memberikan kesejahteraan dan melindungi kesehatannya.

Tidak ada efisiensi yang kami lakukan dengan memotong gaji, bonus maupun hak karyawan, seluruh hak karyawan diberikan normal dan tepat waktu sehingga karyawan memiliki harapan di saat lingkungannya justru kehilangan harapan itu.

Saya tempatkan bagaimana Unifam bisa menjadi keluarga kedua bagi karyawan. Sampai hari ini 100% kami tidak ada pemotongan gaji, malah April kami lakukan kenaikan gaji. Selain itu, juga tidak ada PHK atau pengurangan bonus.

Efisiensi yang kami lakukan justru untuk menutup additional cost non budgeting, yakni untuk biaya pembelian masker dan pelaksanaan protokol kesehatan di lingkungan kerja. Kami juga memberikan asupan vitamin A dan C ke karyawan agar tubuh tetap sehat.

Artikel ini dilansir dari Kontan.id via Line Today

Bagikan Artikel